厦门象屿(600057):厦门象屿五年发展战略规划纲要（2026-2030年）
五年发展战略规划纲要（2026—2030年） 重要提示：本纲要是基于公司未来发展需要制定的战略规划文件。 规划纲要涉及的公司未来发展规划、目标等前瞻性陈述，均不构成公司对投资者的实质承诺。在宏观经济环境和行业发展形势发生变化的情况下，公司可能根据实际情况对本规划做出适度调整。请投资者注意投资风险。 为指引未来五年的可持续发展，厦门象屿股份有限公司（以下简 称“公司”或“厦门象屿”）在总结过去五年发展成果的基础上，制定了新一轮发展战略。本规划旨在明确公司由高速增长向高质量发展转型的核心方向、战略路径与关键举措。 一、战略愿景与定位升级 当前全球产业生态深刻重构，为供应链与产业链行业打开全新空 间：一是国际化机会加速涌现，“一带一路”、RCEP推动全球资源 配置扩容，跨境供应链向“端到端”服务升级，关键大宗商品领域 中，具全球资源整合与跨境运营能力的企业更具优势；二是产业链深化发展，国内经济换挡驱动产业向高端化、智能化、绿色化转型，产业链各环节从“分散运营”趋向“协同整合”，市场需求转向全链条解决方案；三是绿色转型催生新机遇，“双碳”目标推动新能源金属需求激增、碳资产管理发展，为行业注入新动能。 2026—2030年期间，厦门象屿将以“立足供应链、服务产业链、 创造价值链”为使命，以“供应链服务驱动产业链运营的全球领航者”为愿景，聚焦“三新一高”战略，秉持“产业链共建者与组织者” 的新站位；构建多元化盈利的“资管新思维”；发展多要素经营新模式，形成具有象屿特色的“资、贸、物、服、工、投”的发展新动能；并通过组织力的重塑形成专业化子集团，在把方向、配资源、守底线、上价值四个维度持续发挥引领价值，实现企业高质量发展。 为实现上述战略升维，公司将推动商业模式的深刻变革。核心在 于引入“产业链运营与资产管理思维”，将产业链各环节视为可优化、可增值的组合，构建长短周期结合、多元化收益的稳健盈利模式。同时，全面激活“资、贸、物、服、工、投”多要素的协同效能，并依托全球市场洞察与风险管理能力，积极探索跨市场的全球化交易机会，形成区别于传统贸易商的核心竞争力。具体而言： ? 资（资源）：强化对产业链上游关键资源（如矿产、粮源）的 布局、掌控和配置能力，夯实全链条运营的基础。 ? 贸（贸易）：做大做优核心品种的贸易流通，提升市场话语权， 并向价值链高端环节延伸。 ? 物（物流）：整合构建高效、协同的多式联运物流网络与智慧 供应链平台，使其成为核心竞争壁垒。 ? 服（服务）：发展高附加值的供应链集成服务与生产性服务解 决方案，增强客户粘性与价值创造。 ? 工（工贸一体）：通过股权投资、轻资产运营等灵活方式，适 度介入关键加工制造环节，增强产业链控制力。 ? 投（投资）：围绕产业链进行战略性投资孵化，捕捉产业投资 机会，实现跨周期布局和价值增长。 此外，通过产业、环节、地域的多元组合，捕捉市场自然增长红 利。在产业组合上，覆盖金属、新能源、能化、农产、物流等核心产业，形成多元产业布局，对冲单一产业周期波动风险，把握不同产业发展阶段的增长机遇；环节组合上，贯通产业链上游资源获取、中游加工流通、下游终端服务等全环节，实现各环节协同联动，挖掘不同环节的价值增长点；地域组合上，立足国内核心市场，加速国际化布局，拓展海外资源端与消费端市场，建立海外资源、贸易、产业、物流、资金中心，形成国内外联动的市场网络。 二、基于多要素协同的业务组合优化与发展方向 基于多要素协同策略，公司将对业务组合进行系统性优化，构建 更具韧性和层次的发展格局。 金属板块作为公司规模和利润的基石板块，将持续夯实规模与盈 利的稳定提升。通过深化“资源掌控”与“工贸一体”的发展思路，向上游强化关键矿产资源的布局与供应链保障，向下游延伸至加工、配送及服务环节，并深度融合物流网络与供应链金融服务，打造集资源控制、贸易流通、生产服务与物流配送于一体的综合运营模式，巩固并提升其核心利润贡献能力。 农产板块是重要的稳量压舱石业务，重点强化全球粮源布局与合 作、核心品种贸易与国际国内物流节点布局的联动，并积极探索深加工服务协同与下游产业投资的延伸，构建从源头到消费终端的多元化价值获取模式，强化产业话语权与抗风险能力，提升资产回报率。 大能源板块将作为未来的核心增长引擎。公司将坚持新旧能源并 重发展，重点攻坚“资源”突破与“投融管退”能力构建。在新能源领域，通过战略性投资布局国内外关键资源，并结合物流与服务能力，构建资产运营闭环。在传统能源与化工领域，则侧重向精细化工、新材料等高附加值环节转型，培育新的产业支柱。 物流体系的建设是支撑公司产业链运营的核心基石。公司将通过 对内外部物流资产与运力的系统性整合，构建共享运力池与资源池，并在此基础上，针对不同产业的业务特性，打造专业化的综合物流解决方案。该体系建设旨在突破基础物流服务，深度融合各产业业务流程，输出高适配性的专业服务能力，从而有效提升产业链整体效率，增强客户粘性，并形成公司区别于同行的核心竞争优势。 三、关键战略举措与攻坚任务 为确保战略落地，公司规划在2026—2030年期间聚焦以下关键 领域实现突破： 在根基巩固方面，公司将推动各成熟业务板块的精益运营与模式 创新，实现内涵式增长。核心举措之一是推动大物流体系的整合与专业化能力建设，通过整合内外部物流资源，构建面向不同产业的专业化解决方案能力，使其成为支撑公司产业链运营的核心竞争优势。 在增长开拓方面，国际化业务与资源布局将被提升至全新战略高 度。公司将加强顶层设计，优化海外区域与资源布局，通过做实海外平台、推进属地化经营，构建全球资源供应链网络。产业链投资功能将得到系统性强化，以投资撬动产业链关键环节，获取更全面的价值回报。 在能力创新方面，公司将聚焦资源整合、生态协同和数智赋能， 整合与优化数字化应用体系，深化数据资产管理与价值释放。同时，公司致力于开发面向下游客户的集成化供应链与生产性服务方案，提升服务附加值，并依托全球市场洞察与风险管理能力，积极探索跨市场的全球化交易机会。 四、组织与能力保障体系 2026—2030年期间，公司将对管控模式进行系统性优化，推动 总部向“战略型管控”转型，聚焦于战略方向引领、核心资源统筹与价值创造赋能，并在此基础上，稳步推进“产业子集团”的建设与做实，并根据业务成熟度实施分类分级授权，以激发各层级组织的活力与责任感。 在人才队伍建设方面，公司将着力构建支撑战略落地的人才梯队。 特别强调复合型管理人才的系统化培养，通过系统性培训、项目历练及建立常态化的“上挂下派”机制，促进总部与子集团、业务前台与职能中后台之间的人才有效流动与视野拓展，加速培养一批既精通产业又熟谙管理、具备全局观念和战略思维的骨干力量。 在风险管控方面，总部定政策、强监测，子集团落实一线风控责 任，构建全产业、全流程风险管理体系：升级管控体系，从贸易风控延伸至产业全环节，明确风险偏好与政策；强化事中监控，定制产业风险预警规则，以科技实现实时处置；搭建全球情报体系，用数字化提升风险识别效率。 此外，公司将进一步完善激励机制，以平衡短期业绩与长期价值 创造，并辅以与战略目标相匹配的绩效评价体系，为公司的可持续高质量发展提供坚实的人才与制度支撑。 中财网
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